José Aparecido Da Silva*
Todos os tipos de trabalho, profissão ou tarefas ocupacionais requerem de um indivíduo comportamentos orientados por processos cognitivos. E, uma vez que tais processos refletem em algum grau inteligência geral, pode-se dizer que a proficiência ou o treinamento no trabalho são saturados de inteligência geral. Este grau, dependendo do nível de novidade e de complexidade cognitiva demandada pelas diferentes ocupações, mostra que a principal propriedade que os distingue reside na complexidade cognitiva de suas tarefas constituintes, indicadas pelos requerimentos de raciocínio, tomada de decisões, julgamentos, identificações e reações imediatas às situações-problema, além de, continuamente, apreensão de informações profissionais e ocupacionais.
Quando as tarefas ou funções são classificadas de acordo com sua complexidade, a inteligência, mensurada por testes de QI, correlaciona-se mais altamente entre 0,50 e 0,65, do que com tarefas de baixa complexidade, para as quais as correlações situam-se entre 0,25 e 0,40. Assim, parece que, quanto mais complexa é a tarefa, tanto mais inteligência (QI) ela requer. Em outras palavras, a magnitude da correlação depende da complexidade cognitiva das habilidades requeridas. A correlação é mais elevada para tarefas que demandam habilidades cognitivas de alta ordem ou mais complexas, ou seja, requerendo uma maior saturação de inteligência geral.
Nossos dirigentes municipais, ao longo dos próximos anos, certamente, enfrentarão variadas tarefas, desafios ou funções, que se diferenciam de acordo com sua complexidade. Muitas destas são altamente complexas, como, por exemplo, aquelas das esferas da saúde, do transporte urbano, da educação e da segurança. Outras são de complexidade moderada, tais como, as que envolvem meio-ambiente, paisagismo e tratamento de esgoto e água. Muitas outras são de complexidade baixa, ou elementar, tais como, recapeamento, tapa-buracos e eletrificação, por exemplo. Obviamente, o envolvimento do fator humano na matriz de problemas/desafios/tarefas parece aumentar o grau de complexidade. Eliminar conflitos de interesse e provocar mudanças requer, certamente, uma alta dose de liderança e alta capacidade cognitiva.
Mas, o que constatamos ao longo destes anos? Nossos dirigentes mostram-se incapazes de resolver os problemas complexos e até mesmo os mais elementares na hierarquia da complexidade. Problemas, alguns outrora agudos, estão se tornando crônicos, parecendo insolúveis, e pior: estão se agravando diariamente. Entendemos que alguns pela sua alta complexidade demandariam mais inteligência e, talvez, até mais anos de reflexão por parte de uma equipe de superdotados ou talentosos. No caso da saúde, tanto o paciente quanto o médico já estão “morrendo” e as soluções ficando para um futuro eterno e incerto. Não obstante, o que nos surpreende é que, problemas de complexidade baixa, ou tarefas cognitivas elementares, também não têm sido solucionados com eficiência, precisão e com a rapidez esperada pelos contribuintes. A verdade é que, nem mesmo as tarefas de baixa complexidade, ou as que demandam processos cognitivos elementares têm sido eficientemente solucionadas. Por quê?
Porque as complexidades cognitivas destas tarefas estão excedendo as capacidades de apreender e de raciocínio de muitos de nossos dirigentes, ou seja, eles não estão sendo hábeis em lidar com as complexidades que estes desafios/tarefas exigem. Parece que está faltando inteligência geral para resolvê-los, mas não para desperdiçar os parcos recursos públicos.
Professor Visitante da UnB-DF